Ce texte est le résumé du webinaire du 10 octobre 2023 et a été rédigé par Hélène Brives (ISARA).

Le dernier recensement agricole confirme la diminution du nombre d’exploitations agricoles et parallèlement l’agrandissement de leur taille (55 ha en moyenne en 2010, 69 ha en 2020). Alors que le nombre total d’actifs agricoles diminue (de 1,1% par an) il faut noter que le nombre de salariés permanents s’accroit depuis 2010 (ces salariés sont majoritairement employés par des Cuma, des entreprises agricoles, des groupements d’employeurs).

On assiste à une transformation continue et profonde du secteur agricole qui amène à reconsidérer la place des différentes catégories de travailleurs. Dans 10 ans, près de la moitié des agriculteurs auront atteint l’âge de la retraite et on peut penser que la dynamique engagée depuis plusieurs décennies va se poursuivre : alors va-t-on vers des fermes toujours plus grandes ? Plus de travail avec la pression continue de l’aval à accroitre la productivité du travail pour faire des économies d’échelle ?

Comment dans ce contexte les agriculteurs peuvent réorganiser leur travail ?

Ils disposent de trois leviers : simplifier les conduites, mécaniser et réorganiser la main d’œuvre.

Simplifier les conduites en simplifiant les rotations, les assolements, les itinéraires techniques avec des pesticides, avec de la mécanisation. La question est alors : comment la transition agroécologique, avec ses principes agronomiques, remet-elle en cause cette simplification qui est un trait marquant de l’évolution des conduites des cultures depuis bien longtemps ? La réponse peut être avec des intercultures, des associations de cultures, l’introduction de légumineuses ou de l’élevage. Quelles conséquences alors de cette transition sur les équilibres entre simplification, mécanisation et réorganisation de la main d’œuvre ?

Réorganiser la main d’œuvre c’est déléguer, s’appuyer sur des salariés, des structures tierces comme des entreprises ou des groupements d’employeurs, c’est encore s’associer pour faire face au quotidien du travail agricole ainsi qu’aux pics de travail. Réorganiser la main d’œuvre amène à considérer de nouvelles façons de mobiliser des personnes pour réaliser le travail.

Si la plupart des exploitations agricoles suivent ces modèles d’accroissement de la productivité du travail, de nouveaux projets agricoles se font jour visant à se démarquer en jouant plutôt sur l’intégration des activités et les économies de gamme. Des raisonnements à l’échelle de territoires, de coordination entre exploitations mais aussi des formes d’exploitations nouvelles comme les fermes collectives.

L’avenir du travail en agriculture met en jeu et questionne les articulations entre simplification des conduites culturales, réorganisation de la main d’œuvre, structures d’exploitation, structures juridiques qui permettent de mobiliser des personnes et des nouvelles formes d’organisation collectives.

Plutôt que de « firmes agricoles », il est plus juste de parler « d’entreprises agricoles aux allures de firmes » ou de grandes et très grandes entreprises agricoles. Fermes et firmes ne s’opposent pas mais constituent plutôt un continuum de formes qui se complexifient depuis une vingtaine d’années. On a 90% des entreprises agricoles proches d’un modèle traditionnel familial et 10% de firmes occupant 28% de l’emploi et 30% du produit brut standard. Ce sont des formes qui pèsent dans le paysage agricole français (Recensement Agricole 2010) et c’est un groupe plutôt stable. Pour autant, ces exploitations restent comparables en taille à des PME. Leur financement reste, pour une large part, familial, avec un nombre d’associés non exploitants qui peut être important. La ferme industrielle à logique financière avec une production très intensive représente moins de 1%.

La complexification des formes d’exploitation se fait dans quatre dimensions :

• La dissociation entre propriété des actifs et leur gestion,
• La structure capitalistique qui peut faire intervenir des capitaux externes,
• L’architecture organisationnelle avec des formes de type sociétaire. Spécialisation, intégration verticale ou multispécialisation caractérisent l’organisation de leurs activités
• La complexification de l’organisation du travail.

Les stratégies de ces organisations peuvent être entrepreneuriales, patrimoniales et financières.

Concernant l’organisation du travail, nous faisons le constat d’un effacement du modèle familial.

Les trois formes d'organisation du travail qu’on retrouve dans les entreprises agricoles aux allures de firme sont celles qui sont en augmentation aujourd’hui (Chiffres Actif’Agri – CEP, Evolution de 2000 à 2016) :

• Salariat prépondérant : s’appuie sur des salariés (+53%)
• Association d’exploitants : repose sur des associations entre agriculteurs (+79%)
• Délégation (sous-traitance) : le travail repose intégralement sur des tiers ou des salariés (+23%)

Quand le modèle exploitation familiale ou exploitant seul diminue de 37% dans le même temps.

Premier exemple d’organisation : une entreprise reposant sur le salariat avec une organisation intégrée et hiérarchique

Il s’agit d’une entreprise familiale ayant un recours très important au salariat agricole. C’est un holding à la tête d’un certain nombre de sites de production de viande bovine, avec certains sites destinés à l’exportation et d’autres destinés à des productions de très haute qualité, vendues en circuit courts. L’organisation est de type hiérarchique avec des dirigeants familiaux à la tête, des cadres intermédiaires, techniciens agricoles, qui gèrent les sites de production.

Deuxième exemple d’organisation : une association d’exploitations avec des associés non apparentés

La structure juridique peut être celle d’un gros Gaec, d’une Société Civile Laitière, de Sociétés en Participation et assolement en commun. Ces formes d’organisation visent à gérer des risques agronomiques mais aussi financiers. Elles recherchent une viabilité économique en mettant en commun un certain nombre de moyens de production (foncier, bâtiments, silos, agroéquipement). Elles recherchent aussi l'attractivité et la vivabilité du métier en réorganisant le travail autour de banques de travail et groupements d’employeurs. Enfin elles recherchent à innover en assemblant différentes compétences.

Troisième exemple d’organisation : l’externalisation et la délégation des travaux

Forme d’organisation qui connait un développement important et concerne 6 agriculteurs sur 10. On peut parler de « fermes invisibles » ou d’exploitant qui délègue partiellement certaines tâches ou parfois intégralement l'ensemble des travaux agricoles voire même la gestion de l'exploitation agricole. La prise en charge des travaux de sous-traitance peut se faire par des entreprises agricoles, c’est le plus fréquent, mais aussi par des Cuma avec groupement d’employeurs et chantier complet ou même par des prestataires de service étrangers ou des agences d'intérim.

La sous-traitance en agriculture est un phénomène qui se développe très fortement et qui va avoir des implications directes pour la transition agroécologique.

On assiste à une montée en gamme de services de la part des prestataires de travaux et parfois à des propositions de prise en charge de différents types de pratiques agricoles : des pratiques plutôt associées à l'agriculture de précision, à d'autres pratiques d'écologisation voire d’agriculture biologique. Certains prestataires apportent aujourd’hui des services de conseil, d'approvisionnement, ou encore de commercialisation. Dans ces assemblages de compétences différentes, l’écologisation des pratiques va dépendre des profils du donneur et du preneur d’ordres. Si cette relation de sous-traitance est de court terme, la cohérence agronomique ne résiste pas, il faut des relations de long terme pour permettre les apprentissages et les innovations de pratiques.

Ainsi on ne peut pas répondre de manière simple à la question du rôle de ces entreprises agricoles aux allures de firmes dans la transition agroécologique. Ces exploitations recouvrent une très grande diversité de pratiques d’écologisation liée à la complexité des nouvelles relations de travail et de service tissées dans ces organisations. Les motivations des dirigeants sont différentes, en recherche de finalités différentes dans des logiques différentes. On ne peut pas faire l’économie d’une évaluation au cas par cas de leur performance globale. Pour illustrer cette difficulté, l’exemple d’une entreprise familiale de légumes de plein champ. Huit associés dirigeants familiaux sont à la tête de 200 collaborateurs permanents, 160 saisonniers sur 12 exploitations. L’organisation est de type fonctionnel telle qu’on la retrouve dans les autres secteurs d’activité. L’entreprise produit des légumes en agriculture biologique, sous label Zéro résidu de pesticides, Haute Valeur Environnementale sur plusieurs milliers d’hectares. Certaines productions partent sur des circuits courts d’autres sur des circuits longs. C'est là toute la complexité d’organisation de ces entreprises agricoles aux allures de firmes bien présentes dans le paysage agricole français.

Les médias parlent de plus en plus des fermes collectives soit comme alternative pour répondre à la crise des vocations en agriculture, soit comme modèle qui répondrait à une quête de sens de jeunes agronomes à travers leur activité professionnelle, soit encore comme modèle séduisant pour des néo-paysans et néo-paysannes. Mais qu’entend-on par ferme collective ?

On peut avancer une définition à même d’évoluer avec le foisonnement de la diversité de ces formes d’organisation. On peut considérer qu’il s’agit d’un collectif de travail constitué de trois personnes ou plus qui s’installent en situation de hors cadre familial ou bien, étant issu d’une transmission familiale un repreneur ou une repreneuse s’associe avec des personnes hors cadre familial. Ces personnes s’organisent pour partager des ressources et conduire une diversité d’activités agricoles mais aussi non agricoles (le plus souvent activités pédagogiques, animation formation, activités artisanales). Le collectif doit gérer la coordination de la complexité inhérente à des activités diversifiées.

La dimension collective portée par ces fermes est centrale. Leur projet répond à des aspirations sociales et écologiques. La complémentarité des activités sur la ferme permet de faire des économies de gamme et de gagner en résilience. Être en collectif permet de vaincre l’isolement dans le travail et de se libérer des astreintes. Enfin ces collectifs se voulant porteurs d’expérimentations de formes de gouvernance horizontale (i.e. tout le monde est impliqué au même niveau dans la prise de décision sur la ferme). La structuration même du collectif doit permettre les entrées et sorties de chacun car on n'est pas forcément agriculteur pour la vie. Le recours fréquent à la foncière Terre de liens permet que le foncier sorte de la propriété privée et permet de construire un sentiment d’équité entre les associés.

Il existe une très grande diversité de fermes collectives. Cette diversité s’exprime selon quatre dimensions :

• La structure du collectif. Il peut s’agir d’amis qui se réunissent pour mener un projet de ferme collective (typiquement un groupe d’étudiants agronomes) mais aussi de collectifs qui se structurent autour de la reprise d’une ferme familiale et qui accueille progressivement de nouvelles personnes pour mettre en place de nouvelles activités
• L’échelle du projet. Le projet peut être d’expérimenter un système diversifié en agriculture biologique, à l’échelle de l’exploitation, de s’inscrire dans un territoire en voulant contribuer à l’alimentation locale, participer à la dynamique territoriale, de créer de l’emploi localement. Enfin le projet peut s’inscrire à une échelle sociétale en révisant le cadre d’exercice du métier d’agriculteur et d’agricultrice, pour participer à une transformation sociale et à une transition agroécologique
• La gouvernance. Le collectif se dote de règles formelles ou informelles concernant la prise de décision opérationnelle de la conduite des ateliers, pour les décisions stratégiques et pour la gestion des entrées et sorties du collectif
• Les modalités de mise en commun des ressources.

Premier exemple d’organisation : en Occitanie, un Gaec de 80 ha 6 repreneur.euse.s, 3 cédants

Dans les années 80, s’installent 3 personnes : un couple et le frère du monsieur. Ils se convertissent en agriculture biologique quelques années plus tard et diversifient leurs activités. En 2015 se pose la question de la reprise. Le fils du couple et son épouse se sont dits « pourquoi pas mais pas tout seuls ». Le cédant et le jeune couple ont réaffirmé les valeurs communes qui les réunissaient. Leur projet est de défendre des pratiques d’agriculture paysanne, de s’inscrire dans le tissu alimentaire territorial et de créer de l’emploi sur la ferme. Ce projet a intégré progressivement quatre nouvelles personnes qui ont permis la mise en place de nouveaux ateliers de production et un magasin de producteurs sur la ferme.

Leur choix en matière d’organisation est d’avoir deux responsables par atelier pour permettre de se remplacer et pour partager les décisions et la gestion. L’ensemble du collectif se relaie pour la vente au magasin. Ils ont mis en place différents temps collectifs : pour les décisions stratégiques, les grandes orientations, ils se réunissent toutes les deux semaines et pour la répartition des tâches et des matériels, ils font une réunion chaque début de semaine. Enfin ils se relaient pour l’astreinte afin de se dégager des week-ends et des vacances.

Second exemple d’organisation : en Occitanie, 100 ha, 15 acteur.ice.s

Dans les années 80, deux associés s’installent sur un atelier de porc industriel. En 2016 se pose la question de la reprise, le fils est partant mais pas tout seul. Deux amis à lui sont intéressés mais ne souhaitent pas partager le risque économique en s’associant au sein de la même structure. Ils ont créé un Gaec maraichage et un Gaec bergerie sur le même lieu. Petit à petit ils ont accueilli une quinzaine de personnes sur la ferme qui ont créé leur structure sur le lieu. De la même manière que dans le premier exemple, leur projet permet une diversification des activités et contribue à une agriculture paysanne, regroupe des producteurs pour vendre en circuit court et contribue à l’alimentation du territoire.

En termes d’organisation, ils se réunissent également de manière hebdomadaire pour partager le matériel, l’entraide entre les différentes structures est formalisée à travers un cahier d’entraide et de décision et le repas du midi est pris ensemble car un de leurs objectifs est de partager des temps conviviaux sur la ferme et de partager les difficultés inhérentes à leurs activités.

La mise en complémentarité des ateliers sur la ferme questionne la coordination et l’organisation du travail sur la ferme. L’enjeu de l’organisation du travail est de se placer au service de la transition agroécologique en intégrant la diversité des ateliers. On observe que plus on essaie de mettre en complémentarité les ressources internes de la ferme, plus on met en tension l’organisation du travail avec la nécessité de temps collectifs plus importants et une orchestration plus complexe. L’organisation du travail en collectif peut être pensé comme un atelier en soi car cela prend du temps et nécessite des compétences spécifiques d’organisation. L’opérationnalisation d’un projet collectif pose des défis organisationnels et peut mettre en tension les relations au sein du collectif.

Un témoignage sur la ferme de l’Orée, exploitation de grandes cultures et viticulture (Cognac), en Agriculture Biologique, en Charente maritime.

Depuis 30 ans, avec mon associé qui est aussi mon époux, nous avons fait des choix qui ont apporté de la complexité : l’Agriculture Biologique, vendre en circuits courts, travailler et de collaborer autrement. Cette complexité s’exprime de différentes façons.

Nous sommes adhérents d’un groupement d’employeurs, ce qui nous permet de partager le temps de travail de notre collaboratrice avec notre plus proche voisin et pour la première fois cette année nous accueillons un apprenti. Nos choix n’auraient pas pu se faire sans des humains convaincus et qui se sentent impliqués dans le projet. Cela a été compliqué pour une ancienne collaboratrice, le passage en bio lui a fait peur, elle craignait de peur de perdre son emploi parce que nous allions « ne plus produire ».

Notre collectif de travail est très classique, je me suis associée avec mon mari au départ en pré-retraite de son père, au sein d’une Earl. Ce que nous essayons de faire autrement c’est travailler ET collaborer autrement. Travailler autrement c’est avoir des méthodes de travail différentes, organiser la succession des chantiers différemment. Collaborer autrement, c’est avoir d’autres relations au travail entre ceux qui ont choisi d’investir en étant associé et de s’investir en étant salarié collaborateur. Le fait d’avoir un projet partagé et ceux qui ne s’y retrouvent pas, ce n’est pas grave, on n’est peut-être pas faits pour collaborer. Je suis sortie d’un idéal d’une équipe solide et durable. Il faut que les collaborations soient les plus longues possible mais ce n’est pas un drame si un associé s’en va.

Nous avons choisi de diminuer notre surface en vignes (d’un tiers) pour produire mieux en quantité et en qualité car nous serons plus disponibles pour le faire et mieux en débouchés. Le fait de vendre en circuits courts nous a poussés en 30 ans à passer de 2 à 14 cultures et à transformer une partie de cette production. C’est pour pouvoir passer plus de temps à ce que nous aimons faire, l’humain est au cœur des décisions.

Nous avons fait le choix d’hybrider entre prestations et agriculture de groupe, ne pouvant pas tout faire, mais aussi ne sachant pas tout faire et ne voulant pas tout faire. Notre dimension économique ne nous permet pas d’amortir tous les matériels adaptés. Nous adhérons à un réseau cercle d’échange, il nous arrive de faire appel à des matériels chez des collègues, à deux Cuma, au groupement d’employeurs qui nous permet de pérenniser une équipe, à un atelier collectif de transformation et pour la vente, nous adhérons à 14 magasins collectifs et à 2 coopératives pour les circuits longs. La partie prestations nous permet, pour la main d’œuvre et le matériel, la mise en culture et les récoltes, le désherbage mécanique, le concassage des pois verts, le triage et le séchage de toutes nos graines. Nous avons une presse à huile sur la ferme et nous avons choisi de faire du travail à façon pour d’autres.

Déléguer le travail peut être très complexe et cela m’a amenée à me fâcher souvent. Aujourd’hui ça se passe bien avec l’entreprise agricole grâce à un des salariés qui est plus à l’écoute, qui a une appétence à chercher. Notre entrepreneur ne décide pas des pratiques mais ce sont des conflits sous-jacents permanents.

C’est toute cette complexité qui nous permet de remplir notre mission de nourrir, et de nourrir sainement. L’activité d’organisation du travail est sous-estimée, souvent dénigrée. Je suis très moquée par mes collègues pour faire des plannings !

Les déterminants de ces transformations du travail en agriculture sont multiples mais ne sont pas guidés par la transition agroécologique. La transition étant la valorisation de processus écologiques et de régulations, en conséquence les pratiques et les systèmes de cultures s’adaptent localement et à long terme. La fertilité des sols et les paysages ont un rôle clef dans ces régulations. La transition agroécologique amène à s’intéresser au système agri-alimentaire avec l’intégration de préoccupations nutritionnelles et environnementales. Il n’y a plus de paquet technologique que l’on peut appliquer partout et tout le temps, optimisant chacune des composantes du système. En conséquence, la transition agroécologique porte une complexité et une charge mentale accrues qui s’opposent à la simplification qui est à l’œuvre depuis des décennies.

La transition ne dépend pas seulement des systèmes de production. Il existe de nombreux freins organisationnels et institutionnels à cette transition, au niveau des filières, de la réglementation, de la recherche, des politiques publiques. Les règles du jeu actuelles ont été construites pour des systèmes spécialisés et pour des exploitations plutôt de type familial. Ces règles du jeu restent toujours à l’œuvre, malgré les discours, qui favorisent toujours la segmentation. Par exemple on sait que la reconnexion animal – végétal peut contribuer à des objectifs de transition notamment en termes de bouclage des cycles carbone et azote mais les instituts techniques, la recherche ont été organisés en séparant animal et végétal. La transition porte donc des enjeux qui dépassent les exploitations agricoles.

L’agriculture en France reste l’affaire de la profession agricole et de la puissance publique. Or le changement climatique concerne tout le monde et compte tenu de l’importance de l’agriculture dans l’atténuation du changement climatique, la transmission des exploitations devient un levier essentiel pour accélérer les changements de système.  A un moment où le rapport au travail est un déterminant majeur pour les porteurs de projets, la gouvernance du foncier agricole ne peut plus être l’affaire exclusive de l’état et de la profession agricole.

Les activités non agricoles comme la production d’énergies renouvelables (méthanisation et agrivoltaïsme) changent la relation au travail agricole et potentiellement perturbe la transition agroécologique car on peut passer de l’idée de circularité initiale à la production d’énergie comme atelier majeur voir principal. Il y a un risque que l’agriculture nourricière devienne un atelier marginal.

Les agroéquipements sont très présents dans les formes d’organisation basées sur la délégation. La transition agroécologique peut en effet nécessiter des équipements spécifiques, l’association d’espèces nécessite par exemple des semoirs avec des profondeurs différenciées, des trieurs pour séparer les récoltes. Ce sont des investissements élevés qui peuvent être facilités par cette délégation mais en même temps, ne risque-t-on pas de renforcer la place des machines dans la transition ?

La transition agroécologique nécessite de raisonner sur le long terme. La question des sols devient centrale, bouleversant les pratiques des agriculteurs. Agir à l’échelle des territoires implique des formes de coordination spatiales et dans la durée. Les fermes collectives semblent prendre en compte ces enjeux mais quid des autres formes d’organisation ?

Comme il n’existe pas de de solution clef en main, pas de système agroécologique qui serait transposable partout, mais une diversité de solutions adaptées localement et dans le temps, il est difficile de dire a priori ce qui va être bien pour chacun. Il faudrait que nos politiques passent d’un engagement de moyens à un engagement de résultats et pour cela nous avons besoin de critères d’évaluation multicritères et multi-échelles.

Face à la diversité des formes d’organisation et la division du travail, comment assurer la cohérence agronomique dans la durée qui est inhérente à la transition agroécologique ? Est-ce possible dans toutes les formes d’organisation, notamment dans les formes de délégation ? Comment concilier les compétences de raisonnement agronomique (nécessaires à la transition) et les compétences de gestionnaire et d’organisateur ?